Уровни зрелости сотрудников: виды и влияние на работу

Для эффективного управления руководителю необходимо понимать уровни зрелости сотрудников, с какими работниками он имеет дело. Ведь от уровня зрелости сотрудника зависит, как ставить ему задачи, надо ли его контролировать и многое другое. Кроме того, знание уровней зрелости подчиненных позволяет менеджеру понимать – каких именно людей не хватает в коллективе, что необходимо сделать для развития организации. Как же разобраться, на каких стадиях зрелости находятся подчиненные?

уровни зрелости сотрудников

Сущность теории профессиональной зрелости сотрудников организации

Сразу стоит отметить, что профессиональная зрелость сотрудника — это не синоним его личностной зрелости. Определенная связь между зрелостью человека и той профессиональной ролью, которую он играет в организации, может существовать, но она не всегда прямолинейна и очевидна.

Профессиональные роли — это не жестко заданный набор функций. Секретарь в одной компании может сильно отличаться от секретаря в другой — наполнение роли будет совсем иным. Все зависит от конкретной системы управления, коллектива, организации.

Первый параметр, который позволяет оценить уровень профессиональной зрелости сотрудника — это компетентность. А ее составляющими являются предрасположенность (если ее нет, то человек будет всю жизнь ненавидеть свою работу), опыт и знания. Базовый уровень компетенции — это обладать знаниями о том, что нужно делать, понимать это и уметь применять на практике. А максимальная квалификация, мастерство — это подвергать анализу свои знания и опыт, постепенно улучшать их и со временем трансформировать в нечто новое.

Второй параметр, позволяющий оценить уровень зрелости сотрудника, — это его готовность брать на себя риск. Для развития человеку необходимо покидать пределы известного, выходить из зоны комфорта. На практике далеко не все попадают в зону развития, ведь это требует много энергии. Кроме того, для развития человек зачастую вынужден разрушить старую картину мира, а это всегда вызывает когнитивный диссонанс и заставляет «включать» механизмы психологической защиты. Люди, как правило, не хотят отказываться от своих убеждений относительно того, как что-то должно работать. Поэтому здесь подходит правило Парето: примерно 80% сотрудников организаций не готовы рисковать и только 20% — готовы брать на себя риск.

Часто, когда мы рискуем, то декларируем, что берем на себя ответственность. Фактически человек может принять риск, но не управлять им — и это связано с отсутствием компетентности. Максимально ответственный работник берет на себя риски и управляет ими.

Уровни (стадии) зрелости сотрудников организации

Исходя из этих двух критериев — компетентности и риска — можно выделить несколько уровней (стадий) профессиональной зрелости:

«Ребенок»

уровень зрелости сотрудника "ребенок"

Это базовый уровень зрелости работника. Отличительная черта этого уровня – употребление фраз: «вы не сказали», «вы не научили», «не получилось». У такого подчиненного минимальный уровень профессиональной компетенции, и он не склонен принимать на себя риски. Делегировать полномочия такому сотруднику невозможно, а взаимодействовать с ним нужно предельно четко формулируя задачи. «Ребенок» может только применять известные ему технологии и методы работы, в нетипичных, сложных ситуациях «теряется», ища поддержки у коллег или руководителя.

Кроме того существуют работники — «вечные дети». И это не всегда связано с занимаемой ими позицией в иерархии управления (т.е. они не обязательно занимают нижние позиции в организации). Например, если человека назначить на должность, которая ему не понравится, он может остаться «вечным ребенком».

Однако «дети» очень лояльны к действующей в организации системе управления, и работать с ними просто — главное, не выводить их из зоны комфорта, поручая хорошо знакомую им работу.

«Подросток»

уровень зрелости сотрудника "подросток"

Как только сотрудник организации начинает выходить из зоны комфорта и брать на себя риски, он переходит на уровень зрелости «подросток». Маркеры этого уровня – применение в профессиональном лексиконе фраз: «давайте пробовать», «давайте делать». И работник не просто говорит так, а действительно выходит за рамки стандартов.

Наращивая опыт, такой подчиненный начинает улучшать элементы своей профессиональной деятельности, пробовать что-то новое — и постепенно переходит на следующий уровень профессиональной зрелости.

«Юноша»

Основной поведенческий маркер профессионала на данном уровне зрелости — позиция «я лучший». Если «подросток» говорит «я смогу», то «юноша» — «я могу». Также такие работники – своего рода «пожарные», которые порой проявляют чудеса героизма в войне с возникающими на работе авралами и проблемами. Поэтому наличие таких сотрудников – это всегда плюс для организации.

Однако руководителю следует помнить, что с каждым переходом с одного уровня зрелости на другой работник может начать преждевременно «стареть», то есть так и не суметь максимально реализовать свой профессиональный потенциал. И самый рискованный в этом смысле уровень — это «юношество».

В худшем варианте развития подчиненный может занять позицию «я все знаю, но делать ничего не буду». А если и будет делать, то с минимальной отдачей. Таких подчиненных следует вовремя распознавать и либо избавляться от них, либо попытаться дать им стимул для перехода на следующий уровень профессиональной зрелости.

«Взрослый»

уровень зрелости сотрудника "взрослый"

Такие люди работают на опережение, заранее думают о том, что нужно будет делать завтра и послезавтра. Они, как и другие работники, сталкиваются с проблемами. Однако количество их проблем стабильно уменьшается, так как они пытаются их предупреждать, исправляя недостатки системы управления, порождающие проблемы. Им уже не нужно «тушить пожары» — они до этого просто не доводят.

Безусловно, большинство руководителей мечтает о подчиненных-«взрослых», но статистика свидетельствует, что таких людей всего 2%.

«Постаревшие»

Поведенческий маркер, позволяющий определить, что сотрудник находится на этом уровне зрелости — фразы «а я ведь предупреждал», «нужно было сделать так» и «у вас не получится». Такой человек обладает высоким уровнем профессиональной компетентности, однако уже не желает брать на себя риски.

Обеспечение сменяемости уровней зрелости сотрудников

обеспечение сменяемости уровней зрелости сотрудников

Таким образом, существует определенный жизненный цикл профессиональной компетентности сотрудника – с течением времени работник может менять стадию своей зрелости. Вступая в профессию как «ребенок», он движется к вершине мастерства. Правда, достигают ее всего 1-2% людей. Остальные либо остаются на предыдущих уровнях профессиональной зрелости, или «скатываются» в старость. Впрочем, даже успешный «взрослый» может со временем превратиться в «старого».

Единственный способ профессионально не стареть — перейти в новую должность и начать там с уровня «ребенка» или «подростка».

В современных условиях профессиональное старение сотрудника происходит максимум за семь лет. Когда рынки были не такими турбулентными, эти циклы были более растянутыми, поэтому наши родители могли по 20 лет работать на одном уровне зрелости.

Поэтому компаниям и их высшему менеджменту необходимо создавать организационные условия для перехода сотрудников на новые уровни зрелости. Задача HR-менеджера — выстроить платформу, на основе которой работники могли профессионально расти, развиваться в рамках своей должности. Если этого нет, то в организации будут одни только «дети», не будет даже «подростков».

В «детской» культуре, где есть неприятие ошибок, а есть наказание, «подросток» не вырастет. Ведь он должен брать на себя риски — а значит, обязательно будет ошибаться.

Заставить людей переходить от одного уровня зрелости к другому — нельзя. Можно только помогать им, находить тех, кто готов к переходу. Например, если вам нужно больше «подростков» — устройте конкурс инициатив. Тот, кто предложит хорошую идею и реализует ее — ваш кандидат.

Единственный способ не стареть – принять на себя новую профессиональную роль, возможно в новой должности и заново начать развитие с уровня «ребенка» или «подростка».

Жизненный цикл компании и уровень зрелости сотрудников

Профессионализм, культура и уровень зрелости сотрудников находятся в определенной зависимости от стадии жизненного цикла компании. Скажем, в «молодых» бизнесах в основном работают «дети» и «подростки», в «старых» — «дети» и «постаревшие».

Взрослая культура в организации всегда ориентирована на партнерские отношения, на результат, то есть формирование ценностей для клиентов, она работает на контрактном доверии. А детская — сфокусирована на отношениях в духе «родитель-ребенок», на личном доверии. При этом надо понимать, что не каждой компании требуется зрелая культура. Главное — чтобы она соответствовала целям бизнеса. Скажем, для «Макдональдса» необходима детская культура. Для сети ювелирных магазинов — тоже, а вот в ее главном офисе нужна взрослая культура, иначе руководитель будет вынужден играть роль отца, и не сможет ни на минуту оставить бизнес.

Каждый руководитель должен быть осведомлен, на каком уровне профессионального развития и зрелости находятся его подчиненные. Иначе он рискует потерять перспективных работников. Например, «взрослым» лучше работается с «подростками»: он думает — они делают. А если «подросток» попадает в среду «постаревших», где инициатива наказуема, то он быстро перестает что-либо предлагать. «Старых» сотрудников идеально ставить на представительские, административные, контролирующие, экспертные позиции. Им отлично подходит роль внутренних консультантов. Они могут передавать какие-то базовые знания, но не быть наставниками. Ведь плох тот наставник, который, пусть и непроизвольно, транслирует своим подчиненным установку «рисковать опасно».



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *