Дипломная работа на тему: «Разработка и совершенствование системы мотивации персонала предприятия как фактор повышения производительности труда работников (на примере Филиала ООО «Балтийский лизинг»)»

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

1 Теоретические основы разработки и совершенствования системы мотивации персонала

1.1. Понятие и методы мотивации персонала

1.2. Факторы влияющие на мотивацию труда персонала

1.3. Методология проектирования системы мотивации в организации

2 Анализ системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2. Анализ организации и эффективности системы мотивации персонала Филиала ООО «Балтийский лизинг»

2.3. Оценка состояния мотивации труда персонала Филиала ООО «Балтийский лизинг»

3 Совершенствование системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»

3.1. Рекомендации по разработке и внедрению системы сбалансированных вознаграждений

3.2. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, как нематериального фактора мотивации персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Данная дипломная работа выполнена осенью 2012 года в экономическом факультете ЮФУ.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала являются основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов предприятия, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель разработки и совершенствования систем мотивации на современном предприятии – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

От эффективности действующей системы мотивации персонала предприятия в любой отрасли во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, изучение теоретических и практических вопросов разработки и совершенствования системы мотивации персонала предприятия как фактора повышения производительности труда работников является важной задачей, обусловливающей актуальность темы данной дипломной работы.

Различные аспекты разработки и совершенствования системы мотивации персонала предприятия как фактора повышения производительности труда работников нашли отражения в работах таких авторов как: А.Я. Кибанов, С.Ю. Трапицына, Ю. Г. Одегов, Т. О. Соломанидина, А. А. Федченко и др.

Целью настоящей дипломной работы является изучение организации системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», а также разработка предложений по ее совершенствованию.

Достижение цели дипломной работы потребовало решения следующих задач:

  • изучить понятие и методы мотивации персонала предприятия;
  • рассмотреть факторы, влияющие на мотивацию труда персонала;
  • изучить методологию проектирования систем мотивации персонала предприятия;
  • провести анализ организации и эффективности системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»;
  • осуществить оценку состояния мотивации труда персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»;
  • разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Объектом дипломной работы является Филиал в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Предмет дипломной работы составили вопросы разработки и совершенствования системы мотивации персонала предприятия как фактора повышения производительности труда работников.

В качестве нормативной и эмпирической базы дипломного исследования организационные, плановые и отчетные документы Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Научная значимость дипломной работы заключается в обобщении теоретических воззрений на разработку и совершенствование системы мотивации персонала предприятия как фактора повышения производительности труда работников. Практическая значимость состоит в возможности реализации основных результатов дипломного исследования в Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» в целях повышения производительности труда его персонала.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Первая глава посвящена изучению теоретических основ разработки и совершенствования системы мотивации персонала предприятия как фактора повышения производительности труда работников. В частности, в ней раскрыты понятие, методы и особенности проектирования системы мотивации персонала предприятия.

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», осуществлен анализ организации и эффективности действующей на предприятии системы мотивации персонала.

Третья глава посвящена разработке предложений по совершенствованию системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Объем дипломной работы 83 страницы, включая библиографический список из 39 источников научной литературы, и трех приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и методы мотивации персонала

В корпоративном менеджменте проблемы мотивации начали разрабатываться уже с 1920-х гг. Мотивация – это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личный целей или целей организации. Мотивация обращается с потребностями, которые служат мотивом к действию. Потребность – это физиологический и психологический недостаток чего-либо. Напротив, стимулирование (лат. stimulus — острая палка, которой погоняют скот) не обращается к внутренним мотивам, а имеет лишь внешнее воздействие [28, с. 171].

Применительно к современному предприятию стимулами или рычагами внешнего воздействия на работника являются такие, как оклад, премия, доплаты и надбавки к окладу, бонусы, различного рода социальные выплаты, меры морального поощрения и др. Иначе говоря, стимул — это рычаг внешнего воздействия на человека, ориентирующего его деятельность на достижение целей организации.

Таким образом, стимулирование труда – это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его заинтересованности в достижении целей организации.

При определении понятия «мотивация» следует обратиться к его исходному слову «мотив», которое в переводе с французского означает – внутреннее побуждение человека. Внутреннее побуждение или мотив человека формируется, опираясь на возникшие у него потребности.

Потребности – это осознанное отсутствие (нехватка) чего-либо. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Итак, потребность – это осознанное человеком отсутствие каких-либо конкретных предметов, условий или действий, необходимых для его существования [28, с. 172].

Большинство исследователей при классификации потребностей выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные, они заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и жизненного опыта. Удовлетворение первичных потребностей сопровождается формированием у человека потребностей более высокого порядка. Плутарх писал: «С потребностью в необходимом вместе и вслед идет жажда избыточного». С развитием личности изменяются и сами потребности, перемещаясь на более высокие ступени в их иерархии.

Осознанная или актуализированная потребность, вызывающая побуждение к действию, выступает в роли мотива. По сути, потребности – это глубинные силы, пробуждающие энергию человека и формирующие его мотивацию. Исходя из этого, мотивация — это процесс формирования трудового поведения человека, определяемого его потребностями, ценностными установками и способностями и направленного на достижение таких результатов, которые позволят удовлетворить возникшие потребности.

Таким образом, в основе процесса мотивации лежит потребность человека. В то же время, мотивированность работника к трудовой деятельности будет зависеть не только от его потребности, лежащей в основе мотивации, но и от предлагаемых работодателем форм стимулирования. Система же стимулирования формируется с учетом интересов и потребностей работодателя и ее эффективность определяется тем, в какой степени будут учтены при выборе форм вознаграждения потребности работников. Следовательно, последовательность протекания процессов мотивации и стимулирования и их составные части будут различными [22, с. 33].

Процесс мотивации включает в себя и стимулы в виде различных форм вознаграждения, предложенных работодателем. И в зависимости от того, какие стимулы предлагает работодатель и в какой степени они соответствуют потребностям работника, будет определяться трудовое поведение персонала.

В отличие от мотивации, процесс создания и функционирования системы мотивации и стимулирования персонала в организации имеет иную последовательность и содержание его составных частей [13, с. 10]:

  1. Определение целей и задач организации, отражающих побудительные мотивы собственников (работодателя) организации.
  2. Установление форм вознаграждения за выполнение заданий и оценочных показателей с учетом потребностей работников.
  3. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
  4. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
  5. Начисление работникам соответствующего вознаграждения за выполнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные результаты труда.
  6. Достижение целей организации и использование полученных результатов для удовлетворения потребностей собственников (работодателя).

Таким образом, процесс стимулирования персонала определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы вознаграждения, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников (предпринимателей, работодателя). Эффективность системы стимулирования будет зависеть не только от установленных видов и размеров вознаграждения, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.

Объединяет внутреннюю мотивацию и внешнее стимулирование понятие «заинтересованность». Работник заинтересован выполнять какую-либо работу, достигнуть какого-либо необходимого для предприятия результата в том случае, если система стимулирования содержит в себе такие меры вознаграждения, которые позволят ему удовлетворить свою доминантную потребность, лежащую в основе его внутреннего побуждения или мотива. Работодатель же меру вознаграждения, обеспечивающую удовлетворение потребности работника, поставит в зависимость от достижения работником конкретных результатов. К максимальному с точки зрения интересов и работников, и работодателей (предпринимателей) результату приведет такое трудовое поведение персонала, при котором предложенный вид вознаграждения, с одной стороны, соответствует потребностям работника, а с другой – заинтересовывает его в достижении результатов, удовлетворяющих потребности работодателя (собственника) [13, с. 11].

Таким образом, интерес работника формируется, с одной стороны, под влиянием его внутренних побудительных мотивов, а с другой – определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Стимулирование работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п.

В результате и наемный работник, и работодатель, чтобы удовлетворить свои отличающиеся друг от друга потребности, имея различные стимулы, вынуждены согласовывать свои интересы через действия, направленные на достижение общего результата. Ключевым показателем, определяющим общий результат деятельности коммерческой организации, выступает добавленная стоимость, от размера которой зависят прибыль и заработная плата, капитализация компании и ее финансовые возможности по обогащению труда и соответственно созданию лучших условий для реализации творческого потенциала персонала.

…………..

На основании анализа преобладания мотивации, достижения или избегания, активности или пассивности работников выделяют пять типов трудовой мотивации, представленных в таблице 1.1 [3, с. 19].

типы мотивации

Требованиями к системе мотивации с позиции общего менеджмента предприятия можно считать:

  • надежность – как достоверность (объективность) отображения принятыми показателями реального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия.
  • оперативность действия – используемые показатели должны соответствовать темпам принятия решений на предприятии и способствовать предотвращению любых несоответствий в работе.

Системы мотивации должны основываться на ряде принципов. Так, руководитель должен решать, какие методы и инструменты применять при управлении персоналом. При этом важно соблюдать принцип экономности, который значит, что выгоды от системы мотивации должны превышать затраты на ее создание. Например, если предложить ежемесячно или даже еженедельно заполнять отчеты о проделанной работе, рассчитывать агрегированные показатели по направлениям деятельности, то эти операции могут занять больше времени, чем само выполнение этой работы.

Если же по результатам этих расчетов сотруднику заплатить, к примеру, 10% от месячного оклада, это вызовет недовольство. Он скорее предпочтет отказаться от премии и не делать работу по составлению отчетности. Таким образом, соблюдается баланс, основанный на здравом смысле при разработке системы мотивации.

Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен. На практике реализация этого, казалось бы, простого принципа затруднена. На деле очень сложно сделать мотивирующие выплаты за результаты труда объективными. При этом сотрудник в свою очередь оценивает свой вклад индивидуально. Поэтому нужно соблюдать особую осторожность. Также начальник может быть более лоялен к одним сотрудникам и не жаловать других, например, тех, кто его критикует или к кому есть личная неприязнь. Проблема заключается в том, что руководство часто премирует не по тому, как сотрудник исполняет свои функции, а как выполняет распоряжения начальства.

Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата. Однако оценка результата деятельности персонала остается сложным вопросом и в настоящее время.

Принцип нематериальности. Обычно, когда речь заходит о мотивации, сразу думают только о денежном вознаграждении. Но это абсолютное заблуждение. Понятно, что при низких окладах (основной зарплате) любая премия – вопрос выживания. Однако система мотивации должна также удовлетворять потребности в общении, уважении, личном росте и самореализации. Практический опыт показывает, что важным является проведение корпоративных мероприятий. Это способствует созданию здорового, позитивного климата в коллективе и, как следствие, повышает производительность труда, позволяет наладить горизонтальные связи внутри коллектива.

Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления — персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования.

…………..

1.2 Факторы влияющие на мотивацию труда персонала

Мотивация трудовой деятельности, ее сила, направленность обусловливаются воздействием на человека в процессе труда раз¬личных групп внешних и внутренних, объективных и субъектив¬ных факторов, связанных как с самим работником, так и с субъек¬том управления, профессиональной группой, организационной средой и т.д. В своем сочетании факторы, влияющие на мотива¬цию, образуя определенную целостность, далеко не всегда равно-направленны. Они могут находиться в состоянии противоборства, антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы (рис. 1.1) [17, с. 220].

факторы мотивации

Рассмотрим подробнее содержание каждой из названных в схеме групп факторов.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно влияют на различные стороны организационного поведения и, в частности, исполнение профессионально-должностных обязанностей:

  • основные ценностные ориентации личности;
  • цели, которые ставит перед собой личность;
  • индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;
  • настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности;
  • трудоспособность и трудолюбие личности [17, с. 220].

Основные ценностные ориентации определяют содержание отношений, к которым стремится и которые выстраивает вокруг себя в связи со своими потребностями и интересами личность в организации. В частности, в структуре ценностных ориентации важное место в связи с мотивацией занимают следующие:

— ценности корпоративные, определяющие место корпоративных требований и выгод в качестве источников активности; — ценности нравственные, определяющие содержание организационного поведения; — ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а также стиль ее активности; — ценности социальные, в том числе ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества и, в конце концов, ее общественно-политическую позицию.

Конечно, названными здесь ценностными ориентациями не исчерпывается весь их спектр. На самом деле многое связано с ситуацией, в которую оказывается включенной личность или группа в процессе профессиональной деятельности.

…………..

1.3 Методология проектирования системы мотивации в организации

Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, – одна из основных задач руководства.

На практике трудности создания, внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов – внешней среды, организации, самого индивида, – которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Факторы внешней среды:

  1. правовая среда: учет существующего трудового и других видов законодательства, в том числе установленного уровня минимального размера заработной платы, продолжительности рабочего времени, пенсионного возраста, социальной защиты;
  2. экономическая среда: учет ситуации на рынке труда, в том числе стоимость каждого вида труда на рынке рабочей силы, и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;
  3. социальная среда: учет среднего уровня жизни (прожиточного минимума и др.), особенности профессиональных и общественных объединений, перспективность региона;
  4. политическая ситуация: общеполитическая ситуация, сложившаяся в регионе, государственная политика в сфере труда и занятости;
  5. технологическое развитие отрасли;
  6. социокультурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 1.2).

система мотивации

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты — умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечить как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения и удержания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспособную постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер, но быть значительной по размеру. Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой мотивации и стратегией организации, которая влияет на деятельность организации в целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит, и на принимаемую политику мотивации. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации начинает сама работать на стратегические цели организации. Система мотивации работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организации, а не отдельным чужеродным элементом [8, с. 22].

Трудовое поведение работника, являясь результатом воздействия большого количества факторов, не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающейся в том или ином действии, а также определяющей будущую деятельность работника. Поэтому при проектировании системы мотивации организация должна стремиться приспособить ее к потребностям и психологии индивидов. Даже самая серьезная комплексная система мотивации не будет работать эффективно, если в процессе ее создания и применения не будут учитываться индивидуальные особенности сотрудников. Руководители могут и не догадываться, что ценят работники, что для них является вознаграждением. Ввиду различия ожиданий работников их нельзя удовлетворить единой системой мотивации, следовательно, возникает необходимость в ее дифференциации. Особенно остро этот вопрос стоит в отношении ключевых работников организации.

Индивидуальный подход к вознаграждению предполагает изучение и оценку доминирующих потребностей и выбор методов мотивации, в наибольшей степени им соответствующих. Дифференциация предполагается и в отношении разных статусов, групп, слоев, возрастных категорий и т.д. Безусловно, такой учет индивидуальных особенностей порождает множество проблем, особенно в больших организациях. Однако выходом из ситуации может послужить объединение работников в группы по различным признакам — близкие потребности и ожидания, статус, стаж работы в организации и т.д.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном ее проектировании и организации, с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Построение или совершенствование системы мотивации предполагает разработку определенной методики, которая представляет собой некоторую последовательность выполнения этапов.

Рассмотрим алгоритм построения системы вознаграждения персонала:

1. Принятие управленческого решения о создании/совершенствовании системы вознаграждения. Условие – четкость позиции руководства.

2. Создание группы по конструированию системы вознаграждения. Условие – включение в состав группы представителей от всех уровней и структур.

3. Определение (корректировка) целей системы вознаграждений работников. Условие – учет принципов создания системы вознаграждения, направленных на улучшение качества трудовой жизни.

4. Устранение выявленных проблем и недостатков. Условие — реальная возможность изменений в действующих условиях.

5. Определение видов (составляющих) системы вознаграждения работников. Условие – соответствие потребностям персонала, мотивационное воздействие.

6. Формирование механизма взаимодействия систем вознаграждения и оценки деятельности персонала. Условие – взаимообоснованность и четкость связи.

7. Информирование персонала и его обучение. Условие – обеспечение доверия сотрудников.

8. Внедрение системы вознаграждения работников в организации. Условие – апробация созданной системы вознаграждения.

9. Мониторинг эффективности новой системы вознаграждения с целью внесения необходимых изменений. Условия – контроль за выполнением задач и достижением целей; систематичность проведения исследований по удовлетворенности трудом [8, с. 23].

Предпосылками создания или совершенствования системы мотивации работников в организации могут быть какие-либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями внешней среды, а также наличие проблем в области управления персоналом.

…………………..

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ФИЛИАЛА В Г. РОСТОВЕ-НА-ДОНУ ООО «БАЛТИЙСКИЙ ЛИЗИНГ»

3.1 Рекомендации по разработке и внедрению системы сбалансированных вознаграждений

Как было выяснено в предыдущей главе дипломного исследования одним из главных недостатков действующей в Филиале в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» системы мотивации персонала является отсутствие прозрачной системы выплаты премий и бонусных вознаграждений. В связи с этим для Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» нами предлагается внедрить систему выплат премий и бонусных вознаграждений, основанную на принципе сбалансированного вознаграждения – систему сбалансированного вознаграждения (далее – СВ) [16, с. 28-33].

В основе системы СВ Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» должны быть стратегический план, бизнес-план и бюджет предприятия. Ключевые показателей результативности (KPIs) стратегического плана предприятия разбиваются на частные показатели, и закрепляются за подразделениями и отдельными сотрудниками. Для визуализации стратегии Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» необходимо использовать стратегическую карту. Стратегическая карта визуализирует стратегию компании, представляя ее в виде группировки стратегических целей, расположенных в четырех составляющих (финансы, клиенты, процессы, развитие) и связанных причинно-следственными отношениями. В соответствии с пониманием, что «управлять мы может только тем, что в состоянии измерить», для каждой стратегической цели выбирается один (иногда больше) ключевой показатель результативности (KPI). Полученный набор KPIs нужно использовать в стратегическом плане Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» для планирования стратегических задач – задания плановой динамики KPIs до стратегического горизонта. Далее декомпозиция KPIs стратегического плана компании приводит к появлению индивидуальных планов сотрудников Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Филиал в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» должен определить, выполнение каких стратегических задач он будет стимулировать на уровне отдельных сотрудников. Совокупность таких стратегических задач определит совокупность бонусных направлений. Например, выбраны задачи «заключение договоров лизинга» и «сроки и дисциплина исполнения договоров лизинга».

Под них открываются бонусные направления. Первое направление – «Бонус за заключение договоров лизинга», второе – «Бонус за соблюдение сроков и дисциплины исполнения договоров лизинга». На каждом бонусном направлении определяется группа сотрудников Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», которая является получателем выплат по данному бонусу.

Для планового и фактического расчета бонусных выплат необходимо ввести несколько понятий:

— количество бонусов – некое число, удобнее всего 1, которое подлежит распределению между сотрудниками, участвующими в данном бонусном направлении;

— номинал бонуса – число, выражающее значимость бонуса с точки зрения компании. Например, номинал бонуса за заключение договоров лизинга – 30, бонуса за соблюдение сроков исполнения договоров – 20;

— количество бонусных единиц – результат перемножения количества бонусов на номинал бонуса. Например, 1 х 30 = 30;

— ставка бонусной единицы – сумма в рублях, которую компания выплачивает сотрудникам за каждую полученную бонусную единицу. Например, 5 000 руб.;

— бонусные выплаты – результат перемножения ставки бонусной единицы на количество бонусных единиц. Например, 5 000 х 30 = 150 000 руб.

Предложенные понятия позволяют Филиалу в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» создать гибкий механизм управления бонусной системой, учитывающий как индивидуальные достижения сотрудников (выполнение ими индивидуальных планов), так и коллективный результат работы (выполнение стратегического плана). Индивидуальные достижения учитываются через начисление бонусных единиц каждому сотруднику Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» в отдельности, а коллективный результат – через установление ставки бонусной единицы, общей для всех. Смысл двоякого подхода в том, что бонусная система поощряет как индивидуальную предприимчивость и результативность, так и солидарность сотрудников, их способность работать как единая команда, и заинтересованность в достижении целей Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Процессы системы СВ состоят из планирования бонусных выплат и расчета фактически причитающихся сотрудникам бонусных выплат. Плановое бонусное вознаграждение сотрудников Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» рассчитывается на основе трех входов:

— вход 1. Стратегическая карта – Стратегический план –Индивидуальные планы сотрудников – Плановое количество бонусов

;

— вход 2. Задание нормативного фонда стимулирования;

— вход 3. Задание номиналов бонусов.

С помощью названных переменных автоматически для каждого сотрудника Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» рассчитывается плановое количество бонусных единиц и общая для всех сотрудников ставка бонусной единицы (ее рублевый эквивалент). Плановое вознаграждение сотрудников по причитающимся им бонусам определяется умножением количества бонусных единиц на ставку бонусной единицы.

……………………………..

3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, как нематериального фактора мотивации персонала

Одним из важнейших нематериальных факторов, непосредственно влияющих на состояние мотивации труда персонала предприятия, является уровень корпоративной культуры. В связи с этим Филиалу в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» нами предлагается ряд рекомендаций по формированию и совершенствованию его корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» предполагает формирование или переориентирование всех ее главных компонентов с последующим документированием разработанных процедур и сохранением положительного опыта, который обеспечивал соответствие результативности производственной деятельности и хозяйственных связей целям организации.

Коррекция культуры Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», на наш взгляд, может быть обеспечена:

— изменением качества ценностей и их приоритетов в направлении общественной значимости и согласования с ценностями персонала; — установлением мониторинга за внедрением и статусом новых ценностей в соответствии с их приоритетами; — изменением стиля руководства посредством внедрения новой культуры менеджмента в организации; — изменением организационной структуры, сопровождающейся перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; — реинжинирингом процессов Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» с целью их оптимизации; — изменением критериев материального и морального стимулирования трудовой деятельности персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»; — увеличением значимости мотивации, расширением использования положительных стимулирующих воздействий; — изменением программы обучения персонала в направлении присоединения его к новым ценностям и вовлечения в выполнение миссии организации; — ненавязчивым постоянным разъяснением персоналу значимости новых целей и происходящих изменений с помощью наглядной агитации, тенденциозно подаваемой информации и другими средствами; — личным примером руководства относительно ценности организации.

Успех проводимых изменений и качество корпоративной культуры Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» будут зависеть от целеустремленности высшего руководства предприятия, культуры планирования и последовательности осуществления запланированных корректирующих и предупреждающих действий.

Складывающаяся в процессе хозяйственной деятельности культура организации в той или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям. Высокое качество культуры Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» является определяющим фактором ее успешного развития.

Качественная культура может быть сформирована в Филиале ООО «Балтийский лизинг» субъективным способом при условии соблюдения следующих принципов:

— соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации; — адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации; — разъяснение значимости миссии Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» и вовлечение персонала в процесс ее выполнения; — достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда, материальное и моральное поощрения трудовых достижений); — мониторинг состояния уровня корпоративной культуры в организации; — своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий; — гласность — доведение результатов деятельности Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» до сведения персонала (воспитание трудовой гордости); — обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг»; — обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.

Формирование корпоративной культуры Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как:

— культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии предприятия; — культура ведения бизнеса, предполагающая деловую обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска; — культура производственной среды; — культура менеджмента как объекта управления — модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

Формирование культуры ведения бизнеса Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» предполагает установление позитивных деловых отношений с внешней средой, что требует определения целей, причин и способов взаимодействия с объектами внешней среды, установления их перечня и ранжирования, правил взаимодействия с каждым объектом или видом объектов, документального закрепления этих правил в инструкциях, средств и способов контроля за соблюдением их выполнения, а также принятия организационных решений, способствующих выполнению установленных правил, определения документооборота.

Для формирования культуры производственной среды Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», соответствующей достижению целей качества, оценивается ее текущее состояние и определяется перечень первоочередных корректирующих мероприятий, направленных на улучшение. С помощью анкетирования выявляется степень удовлетворенности персонала статусом производственной среды, а также его видение улучшений условий производственной деятельности, интерьера организации.

В соответствии с принципом постоянного улучшения и гласности руководство Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» определяет статус, а также степень необходимой информатизации деятельности. Разрабатывается система показателей, адекватно характеризующих результаты производственной деятельности, подлежащие мониторингу. В соответствующих положениях устанавливают формы внутренней отчетности, ее периодичность, меры ответственности за несвоевременную подачу и искажение.

…………………………………………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе была проанализирована организация и эффективность системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг». В настоящее время Филиал в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» является стабильно развивающейся, прибыльной лизинговой компанией.

Проведенный анализ материального стимулирования работников Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» позволяет сформулировать следующие его основные недостатки.

  1. Выплаты мотивационного характера, должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Однако показатели, которых необходимо достичь, в Филиале в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» часто устанавливаются после начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. При этом данные показатели не всегда увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме не разъясняются. В результате нарушается логическая цепочка: что надо сделать, чтобы достичь поставленной задачи. Поэтому выплата премии нередко не достигает мотивационного эффекта.
  2. При расчете премии чаще всего учитываются результаты работы Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» и его подразделений в целом, в то время как результаты труда каждого премируемого сотрудника практически не берутся в расчет. Это приводит к неполной занятости некоторых сотрудников, которые получают вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление, приводит к развитию деструктивных конфликтов в коллективе Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого — существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».
  3. Премируемый сотрудник Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» как правило не имеет полной информации о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Это не позволяет сотрудникам Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» точно рассчитывать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. В данном случае это негативно отражается на мотивации к труду, приводит к демотивации работника Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку возникают подозрения в стремлении предприятия сэкономить на заслуженном вознаграждении.
  4. При расчете материального вознаграждения не используются единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Формулы расчета премии известны только руководству предприятии и как следствие работники не могут сами для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.
  5. Как известно материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого в Филиале в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» практикуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей работников. Однако, при этом установленные индивидуальные планы далеко не всегда являются достижимыми. В данных случаях уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к Филиалу в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг», поскольку большинство сотрудников считают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

Для оценки эффективности системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» проведен анализ структуры и использования трудовых ресурсов. Значения коэффициентов по приему работников одинаковы за два последних года, это говорит о стабилизации коллектива предприятия; уменьшение доли коэффициента оборота по увольнению свидетельствует о эффективности системы мотивации персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг».

Для определения состояния мотивации труда персонала Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» нами было проведено социологическое исследование. Полученные результаты анализа состояния мотивации сотрудников Филиала ООО «Балтийский лизинг» позволили выработать ряд предложений по совершенствованию действующей на предприятии системы мотивации персонала.

Как было выяснено одним из главных недостатков действующей в Филиале в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» системы мотивации персонала является отсутствие прозрачной системы выплаты премий и бонусных вознаграждений. В связи с этим для Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» нами предлагается внедрить систему выплат премий и бонусных вознаграждений, основанную на принципе сбалансированного вознаграждения – систему сбалансированного вознаграждения. В рамках предлагаемой для Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» системы начисления и выплаты бонусных вознаграждений руководство компании сможет эффективно управлять материальным стимулированием сотрудников с помощью четырех основных инструментов, заключающихся в изменении

:

— номиналов бонусов для усиления стимулирования на приоритетных направлениях; — нормативного фонда материального стимулирования; — коэффициента меньшей границы (изменение требовательности к выполнению плана); — весов ключевых показателей (оценки важности показателей).

Важным положительным моментом предложенной Филиалу в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» системы стимулирования является ее гибкость. В зависимости от задач, стоящих перед организацией в каждый конкретный период времени, руководитель будет иметь возможность настраивать основные параметры системы, нацеливая коллектив на решение именно этих задач. Также предложенное решение позволяет избежать как субъективизма, так и «уравниловки», и поощрять за хорошую работу даже при плохих общих результатах деятельности Филиала в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг». Тем самым будут «закрепляться» наиболее эффективные сотрудники и формироваться основа для успешной работы в будущем.

Одним из важнейших нематериальных факторов, непосредственно влияющих на состояние мотивации труда персонала предприятия, является уровень корпоративной культуры. В связи с этим Филиалу в г. Ростове-на-Дону ООО «Балтийский лизинг» дан ряд рекомендаций по формированию и совершенствованию его корпоративной культуры.

Номер в каталоге: 1207

Для получения полной версии данной работы напишите запрос на E-mail: masterrabot@yandex.ru или через представленную в разделе «Контакты» форму. В запросе обязательно укажите номер необходимой Вам работы по каталогу, ее вид и тему.



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *